- TEMA 4. SISTEMAS DE CALIDAD.4.1 GESTIÓN DE LA CALIDAD.
Es una herramienta que le permite a cualquier organización, planear,
ejecutar y controlar las actividades necesarias para el desarrollo de la
misión, a través de la prestación de servicios con altos estándares de calidad,
los cuales son medidos a través de los indicadores de satisfacción de los
servicios.
Beneficios:
La adopción de un sistema de gestión de
calidad orientado a procesos posibilita.-
Para el cliente:
-
Recibe servicios oportunos, eficientes y de calidad.
-
Ahorrar esfuerzos y dinero al no tener que repetir pasos y
documentación.
-
Para el personal:
-
Reduce el esfuerzo tanto físico como mental.
-
Aumenta el grado de satisfacción en sus actividades diarios.
-
Mejora el clima organizacional.
-
Reduce las molestias derivadas de las sobrecargas o sub-cargas de
trabajo.
Principios:
Presenta los ocho principios
de la gestión de la calidad sobre las cuales se basan las normas de sistemas de
gestión de la calidad de la serie de normas ISO 9000 revisadas. Estos
principios pueden ser usados por los gerentes ejecutivos como marco para guiar a
sus organizaciones hacia un desempeño mejorado. Los principios derivan de la
experiencia colectiva y de los conocimientos de los expertos de todo el mundo
que participan en el Comité Técnico ISO/TC 176 – Gestión de la calidad y
aseguramiento de la calidad, responsable del desarrollo y mantenimiento de las
normas ISO 9000.
1. Enfoque al cliente
2. Liderazgo
3. Participación del personal
4. Enfoque basado en procesos
5. Enfoque de sistema para la gestión
6. Mejora continua Principio
7. Enfoque basado en hechos para la toma de decisión
8. Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor
4.2 CERO DEFECTOS.
En los años 60’s Philip Crosby, conocido como el
maestro de la calidad, propuso un programa de catorce pasos tendiente a lograr
la meta de “cero defectos”.
El programa de Crosby planteaba la posibilidad de
alcanzar la perfección mediante la motivación de los trabajadores por parte de
la dirección de la organización, dándole un gran peso a las relaciones humanas
en el trabajo.
El programa se basaba en 14 pasos, a aplicar de
forma metódica para mejorar la calidad (1979):
- Establecer el compromiso de la dirección de participar en el programa de calidad para, de esta manera, asegurar la cooperación de todos y cada uno de los miembros de la organización.
- Formar un equipo de mejora de calidad con representantes de cada departamento.
- Definir indicadores de calidad de cada actividad de la compañía con el fin de medir dónde se encuentran los problemas reales y potenciales de calidad.
- Evaluar el costo de la falta de calidad como un indicador que proporcione evidencia de dónde es más conveniente para la compañía, desde el punto de vista económico, tomar acciones correctivas.
- Desarrollar una conciencia de calidad y preocupación de todos los empleados por la mejora continua de la organización.
- Tomar acciones correctivas para los problemas identificados.
- Establecer un comité para poner en práctica un programa de cero defectos.
- Capacitar a los supervisores y empleados en la forma de llevar a cabo su parte en el programa de mejoramiento de la calidad.
- Realizar un día “Cero defectos” que simbolice y ayude a que todos los empleados comprendan que ha habido un cambio en la compañía en lo que se refiere a calidad.
- Alentar a las personas para que establezcan objetivos de mejora para sí misma y sus grupos.
- Identificar los problemas que impiden que el trabajo se realice libre de errores y eliminar sus causas.
- Establecer un programa de reconocimiento para aquellos que logren sus objetivos de calidad a través de su participación en el programa de mejoramiento de la calidad.
- Crear consejos de calidad para que se realicen que realicen reuniones frecuentes con el objetivo de intercambiar informaciones y determinar las acciones requeridas para mejorar la calidad.
- Realizar de nuevo los pasos anteriores, destacando que el programa de mejoramiento de la calidad nunca termina.
Sus libros “La calidad no cuesta”, publicado en
1979 y “La calidad sin lágrimas”, en 1984, fueron muy populares y leídos por
muchos gerentes, lo que ayudó a difundir la importancia de la calidad.
4.3 CALIDAD TOTAL.
En el concepto de calidad se
incluye la satisfacción del cliente y se aplica tanto al producto como a la
organización. Teniendo como idea final la satisfacción del cliente.
La Calidad Total pretende
obtener beneficios para todos los miembros de la empresa. Por tanto, no sólo se
pretende fabricar un producto para venderlo, sino que abarca otros aspectos
tales como mejoras en las condiciones de trabajo y en la formación del
personal.
El concepto de la calidad total es una alusión
a la mejora continua, con el objetivo de lograr la calidad óptima en todas las
áreas. Karou Ishikawua, un autor reconocido de la gestión de la calidad,
proporcionó la siguiente definición de Calidad Total: "Filosofía, cultura,
estrategia o estilo de gerencia de una empresa según la cual todas las personas
en la misma, estudian, practican, participan y fomentan la mejora continua de
la calidad".
En lo que a la mercadotecnia
se refiere, la calidad está directamente relacionada con la satisfacción del
cliente, así es que se dice que a mayor satisfacción del cliente, el producto o
servicio prestado adquiere mayor grado de calidad. El cliente es el árbitro de
la calidad total: todo gira entorno al cliente.
El concepto de calidad total distingue dos
tipos de clientes, que son identificados como internos y externos. Se
consideran clientes internos los
departamentos de la empresa que solicitan un producto o servicio a otro
departamento de la misma empresa. El cliente
externo es quien compra los productos o servicios a la empresa, sin
necesariamente tener relación con ella. Podemos definir la calidad total como
la suma de esfuerzos por alcanzar una meta establecida y superarla, y lograr
una mejora del producto o servicio. La calidad total puede ser definida con dos
palabras: "Mejora continua".
4.4 CÍRCULOS DE CALIDAD.
Es un pequeño grupo de
empleados que realizan un trabajo igual o similar en un área de trabajo común,
y que trabajan para el mismo supervisor, que se reúnen voluntaria y
periódicamente, y son entrenados para identificar, seleccionar y analizar
problemas y posibilidades de mejora relacionados con su trabajo, recomendar
soluciones y presentarlas a la dirección, y, si ésta lo aprueba, llevar a cabo
su implantación.
Los círculos de calidad son
un instrumento que utiliza la Dirección cuando su filosofía es participativa y
cree en el concepto de “calidad total”, es decir, en la idea de que la calidad
se mejora ininterrumpidamente en el lugar de trabajo.
Funcionan en un contexto
cultural en el cual el concepto de Empresa obedezca a intereses económicos y
sociales que tengan en cuenta la capacidad creativa humana, la posibilidad del
hombre para participar en objetivos comunes de grupo.
Los Círculos de Calidad
nacieron en Japón después de la II Guerra Mundial, al final de la cual este
país se encontró con que sus productos se conocían en el mundo con el sello de
bajo precio, pero también de muy baja calidad.
Los puntos focales de los
círculos de calidad son:
- La calidad. Se puede considerar como el gran objetivo de los círculos; los mercados son cada vez más competitivos y los clientes tienen un mayor nivel de educación y exigencia lo que provoca que la calidad sea una preocupación central para la mayor parte de las empresas.
- La Productividad. Los círculos pueden colaborar a incrementar la productividad en un sentido más amplio y en todas las áreas de la empresa. Viene a ser la resultante de una correcta aplicación del conjunto de los recursos de la empresa, un índice fiable de que todos los recursos están bien dirigidos y administrados.
- La mejora de costos. El conocimiento de los costos evita el despilfarro y la mala administración de los recursos. Los círculos de calidad pueden colaborar decisivamente a la hora de reducir los costos de todo tipo: administrativos, comerciales, transportes, etc.
- La motivación. Gracias a los círculos de calidad se puede conseguir motivar de una forma constante a los trabajadores, ofreciéndoles oportunidades de participar en los objetivos de la empresa, y de sentirse valorados por el trabajo bien hecho.
- La integración.Los círculos de calidad facilitan la ruptura de los compartimentos estancos, y hacen que sus integrantes conozcan el trabajo de los demás y comprendan mejor sus necesidades y problemas.
- La reorganización. Cuando la reorganización puede ser lenta en el tiempo, y no son necesarias decisiones drásticas y urgentes, es una buena alternativa encomendar a los círculos el estudio de esta reorganización.
4.5 MODELO SIX SIGMA.
Six Sigma es una metodología
rigurosa, integradora y altamente efectiva para generar ahorro, maximizar la
creación de valor a los clientes y la rentabilidad a los accionistas. Six Sigma
se basa en la combinación de técnicas estadísticas de control de calidad, en
métodos simples y métodos complejos de análisis de datos, y en el entrenamiento
sistemático de todo el personal involucrado en el proceso en cada nivel de la
organización.
El nombre Six Sigma proviene
de la medida de variabilidad estadística, conocida como el "desvío
estándar", que es la base del sistema. La mayoría de las empresas en la
actualidad operan a niveles de tres o cuatro sigmas, lo que representa entre
10%y 15% de sus ingresos. Como su nombre lo sugiere, la metodología se propone
como objetivo obtener seis sigmas en lugar de tres, y aun aceptando una
desviación del proceso en 1,5 sigma de su valor medio, permite que se produzcan
solamente 3,4 "defectos" por millón de oportunidades.
El modelo Six
Sigma de mejora de procesos consta de 5 fases diseñadas de manera tal que
lograrán la mejora del proyecto desde el inicio hasta su conclusión para los
niveles de calidades Six Sigma.
Por ello es que utiliza un
moderno método de solución de problemas diseñado para evitar tal clase de
dificultades. Dicho modelo se denominan DMAIC, acrónimo de Definir-
Medir-Analizar-Instrumentar-Controlar.
El DMAIC se ha evidenciado
como uno de los métodos de solución más eficaces jamás empleados, debido a que
exige que los equipos utilicen datos para:
11. Confirmar la naturaleza y el alcance del
problema.
22. Identificar las causas reales de los
problemas.
33. Buscar soluciones con base en evidencias que
demuestren que están vinculadas con las causas.
44. Establecer procedimientos para sustentar las
soluciones aun después de realizado el proyecto.
DEFINIR
M-A-I-C
El propósito de esta etapa
del proceso DMAIC es que un equipo y sus promotores se pongan de acuerdo en
cuanto a lo que es el proyecto.
La clase de cosas que usted
hará incluyen:
- Analizar como equipo el esquema del proyecto.
- Obtener datos de los clientes.
- Revisar los datos existentes relacionados con el proceso o problema.
- Elaborar un esquema de alto nivel del proceso (Los ¡mapas de proceso” son cierta clase de herramienta de mejora que se utiliza con frecuencia en DMAIC. En esta etapa, se utilizan como ayuda para establecer los límites del proyecto).
- Establecer el plan y los lineamientos para el equipo.
D-MEDIR
-A-I-C
La medición es el núcleo que
hace funcionar al Seis Sigma Esbelto donde otros núcleos no pueden. Si usted no
recopila datos, es probable que termine con una gran cantidad de proyectos de
rápido impacto y corta duración o con resultados decepcionantes.
En la etapa Medir, usted
podrá:
- Evaluar el sistema de medición que prevalece.
- Mejorarlo si es necesario.
- Si no cuenta con uno, desarrollar un sistema de medición.
- Observar el proceso.
- Recabar datos.
- Elaborar un mapa más a fondo del proceso.
D-M-ANALIZAR-I-C
El propósito de la fase
analizar consiste en dar sentido a toda la información y los datos recopilados
durante la etapa medir, y utilizar tales datos para confirmar el origen de
retrasos, desperdicio y baja calidad.
Las cosas que usted hará
incluyen:
- Buscar patrones en los datos.
- Ubicar los lugares donde existe un gran desperdicio de tiempo.
D-
M-A-INSTRUMENTAR-C
El único propósito de esta
fase consiste en aplicar cambios a un proceso, los cuales eliminaran defectos,
a desperdicio, costo etc., vinculados con las necesidades del cliente
identificadas durante la etapa Definir.
Las cosas que usted hará:
- Utilizar ejercicios de creatividad, a fin de identificar un margen de soluciones factibles.
- Revisar las mejores prácticas existentes (procedimientos documentados reconocidos por generar buenos resultados) para ver si alguna puede adaptarse a la situación que enfrenta.
- Desarrollar criterios para seleccionar soluciones.
- Manejar la solución seleccionada.
- Planear la instrumentación a gran escala.
D-M-A-I-CONTROLAR
El objetivo de esta fase
consiste en cerciorarse de que perdure toda mejora realizada por su equipo.
En la etapa Controlar, usted
podrá:
- Documentar los nuevos procedimientos mejorados.
- Proporcionar capacitación a todos.
- Establecer procedimientos de vigilancia para los “signos vitales” clave.
- Transferir sobre la marcha la conducción del proceso al titular.
- Completar la documentación del proyecto.
Fuentes
consultadas:
http://kailean.es/la-filosofia-de-cero-defectos/
https://www.gestiopolis.com/que-es-seis-sigma-metodologia-e-implementacion/
Gestión de calidad y
sistemas de Gestión Integrada de la Documentación. 1994, p. 349-355. GARCIA-MORALES,
E.
INTEGRANTES:
Amateco Hernández Daniel.
Cruz Francisco Noemí
García Ocampo Lorena
Ramírez Barragán Liliana
Rojas Dircio Emmanuel
Texta Nogueda Alejandra
No hay comentarios.:
Publicar un comentario